Weil bei der Forcierung materieller Werte die gleichzeitige Entwicklung geistiger und moralischer Werte ausgeklammert wurde, kam es zum Kollaps des Systems und zu einem seltsamen Prozess, der Rückkehr zu traditionellen Werten. Die gigantischen Bilanzfälschungsskandale machten deutlich, welche Werte eine gesunde wirtschaftliche Entwicklung stabilisieren und in Gang halten. Das neue Thema heißt jetzt Corporate Governance – eine gezügelte Unternehmensführung, die sich auch an immateriellen Werten orientiert. Auch harte Manager begannen über Ethik nachzudenken – einige freiwillig, einige unfreiwillig. Aber die Einsicht setzte sich fest: Gute Führung ist an das richtige Umgehen mit Werten gebunden. Und das Wertvollste eines Unternehmens sind seine produktiven Mitarbeiter.

Was will – was kann Führung?

• Führen ist nicht das Gleiche wie leiten,
• Führen ist auch nicht dasselbe wie managen.
• Führen hat immer mit Menschen zu tun.
• Führen heißt: Orientierung geben, Sinn vermitteln.
• Führen heißt: Menschen begleiten auf einem Weg, den sie nicht kennen und nicht allein gehen können.

Ängste vor dem Wort «Führer» müssen wir abbauen. Denn wer das Wort «Führer » nicht in den Mund nehmen will, wird in diesem Leben nicht viel erreichen. Menschen folgen einem Führenden nur dann, wenn er oder sie etwas kann, was sie selbst nicht können, oder etwas hat, was sie selbst nicht haben.

Warum Führung eine bemerkenswerte Renaissance erlebt, erkennen wir im Blick auf die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen:

• Bei den Steuerungsanforderungen komplexer Organisationen und dynamischer Prozesse hat sich die Welt verändert.
• Die relevanten Umwelten haben sich dramatisch geändert.
• Die klassischen Organisationsarchitekturen mussten verlassen werden.
• Der permanente Strukturwandel hat einen Zwang zur Flexibilisierung ausgelöst.
• Führung ist nicht mehr die Leistung von Individuen.
• Erfolg ist heute abhängig von der Richtigkeit und Tüchtigkeit der Kommunikation der Knotenpunkte. Genau hier entsteht die Konsequenz. Damit das Management hochkomplexer Systeme und Prozesse richtig gelingt, muss das Führen der involvierten Mitarbeiter richtig gelingen!

Tragisch ist, dass in einer Zeit, in der an Führung die höchsten Ansprüche gestellt werden, die weitgehende Erosion von Autorität in Organisationen und Gesellschaft gute Führung zu einer knappen Ressource macht.

Was Führung leisten muss:

• zunächst einmal die Aufmerksamkeit aller auf sich lenken und bündeln
• ihre Themen und Forderungen glaubwürdig machen und ein Unternehmen mit Entscheidungen allgemeiner Verbindlichkeit versorgen sowie einen gemeinsamen Willen zustande bringen
• ein Unternehmen «unter Strom setzen », damit überdurchschnittliche Leistung entsteht
• neu auftauchende Chancen und Risiken schnell und richtig beurteilen
• in schwierigen und schwerwiegenden Abwägungsprozessen zwischen «richtig» und «richtig» entscheiden

Das alles ist schon unter guten Bedingungen nicht leicht. Wenn aber die Führenden in eine Glaubwürdigkeitskrise hineingeraten, dann wird es sehr schwierig!

Was hat Führung mit Werten zu tun?

In vielen der Herausforderungen spielt die Persönlichkeit des Führenden entscheidend mit – und damit seine Wertmaßstäbe. Eine wichtige Funktion von Werten besteht darin, dass sie bei einem Führungs- oder Entscheidungsprozess den Betreffenden aus der Unsicherheit herausholen und Gewissheit des Weges geben.

Was sind Werte und wie wirken sie?

• Werte stellen eine prägende, normative Kraft dar und damit ein übergeordnetes, lenkendes Element des Lebens.
• Werte sind Wurzeln, die moralische Bodenhaftung geben und damit Stehvermögen in Konfliktsituationen.
• Werte sind oft Motor und Energielieferant.
• Werte geben Orientierung und sind Schienen, auf denen sich ethisches Verhalten bewegt.
• Werte sind die Basis für Prioritäten.
• Werte bestimmen oft Visionen und Zielvorstellungen.
• Werte vermitteln oft «selbstverständliche » Handlungsmaßstäbe.
• Werte sind entscheidend bei der Sinnvermittlung.
• Werte sind nahezu immer religiös verankert oder verwurzelt.

In jedem Fall bestimmen Werte das Führungsverhalten. Entscheidend ist, dass ich Werte habe – denn nur dann kann ich sie leben, praktizieren, anderen vermitteln.

Es gibt einen Wert, bei dem alles beginnt und der dann allen anderen Werten Leben einhaucht: Alles beginnt bei meinem Selbstwert. Ein intakter Selbstwert ist nicht nur die Basis für mentale Gesundheit; hier entscheidet sich, welche Rolle ich im Leben spiele, ob ich Führungskraft sein kann.

Dieser Selbstwert kann aufgebaut, kann aber auch beschädigt oder sogar zerstört werden! Es ist entscheidend wichtig, woher der Mensch seinen Selbstwert bezieht. Selbstwert sollte stabil sein und darf keinesfalls von der Leistung abgeleitet werden – sonst verschwindet er ja, wenn jemand keine Leistung mehr erbringen kann, zum Beispiel wenn er oder sie entlassen wird.

Die Quelle für meinen Selbstwert

Wenn ich gefragt werde, woher ich meinen Selbstwert beziehe, kann ich dazu sogar zwei Gründe angeben:

1. Ich bin wertvoll, weil Gott mich gewollt hat. Ich bin also kein Zufallsprodukt – der Schöpfer dieser Welt hat mich beabsichtigt.
2. Ich bin wertvoll, weil ich teuer erkauft wurde: Jesus ist für mich gestorben – und das hat mich zu einer neuen Kreatur gemacht. Und die ist wertvoll.

Beides ist für mich nicht debattierbar. Nachdem mein Schöpfer mich nicht nur bewertet, sondern auch noch aufgewertet hat, bin ich in die Lage versetzt, dass ich auch anderen Wert geben kann. Menschen mit einer Gewissheit ihres eigenen Wertes haben ein anderes Selbstbewusstsein und müssen sich ihren Selbstwert nicht immer wieder bei anderen abholen – entweder durch Leistung oder durch Komplimente.

Der Maßstab heißt: ROI, Return on Investment

«Bedeutsame Männer» auf teuren Egotrips sind ein volkswirtschaftliches Fiasko. Wir müssen uns immer wieder daran erinnern, wie man den Erfolg von Managern wirklich misst. Der angelegte Maßstab heißt: ROI, Return on Investment. Plakativ formuliert heißt das: Nettogewinn, bezogen auf Kapitaleinsatz. Nettogewinn ist der Zähler, Kapitaleinsatz der Nenner. Zähler-Management heißt höheren Nettogewinn erreichen durch härteres, intelligenteres und innovativeres Arbeiten; neue Geschäftsfelder suchen; die anvertrauten Ressourcen besser nutzen. Nenner-Management heißt aber: Kosten senken, schlanker werden, Mitarbeiter entlassen, die anvertrauten Ressourcen reduzieren.

Man kann in der Regel auf beiden Wegen einen vergleichbaren Return on Investment erreichen. Zähler-Management ist mühsamer, dauert länger und macht das Unternehmen langfristig wertvoller – auch für Aktionäre. Nenner- Management geht schneller und daleichter – reduziert jedoch langfristig fast immer den Wert des Unternehmens und ist als spontaner Freudebringer für die Börse nicht oft wiederholbar.

Verstehen wir jetzt, auf wie viel verschiedenen Gestaltungsfeldern Führung mit Werten zu tun hat? Wenn Umsatz und Ergebnis nicht mehr stimmen und die Entlassung von Mitarbeitern auf der Tagesordnung steht: Was bauen wir dann wirklich ab? Kosten? Oder Vermögen? Trennen wir uns dann von Ballast? Oder von Humankapital? Nehmen Sie diese Fragen sehr ernst.

Der Weg für gute Führung heißt: Wert- Schöpfung durch Wert-Schätzung.

Alle Führung ist Menschenführung. In der Praxis können die meisten Menschen nicht führen, vielleicht managen oder leiten – aber nicht führen. Viele wollen es auch gar nicht; sie haben Angst davor, Menschen klar zu sagen, wo es lang geht. Andere sollten eigentlich Angst haben, versuchen es aber trotzdem mit der Führung.

Der eigentliche Grund für das Nicht-Zusammenfinden von Theorie und Praxis ist einfach: Man muss Menschen mögen, wenn man sie führen will – man muss sie lieben können. Aber wer ist schon liebenswert und warum Menschen nett behandeln, wenn klare Befehle viel schneller zum Ziel führen? Und wer verdient schon Wertschätzung? Aber (negative) Kritik ist wie Gravitation – sie zieht Menschen herunter.

Gute Führung ist wie ein Gartenbaubetrieb

Schnelle Erfolge kann man erzwingen. Langfristig wiederholbare Erfolge muss man pflanzen und zum Wachsen bringen.

Ein Unternehmen mit guter Führung ist so etwas wie ein Gartenbaubetrieb. Indem ich zunächst den Boden gut kultiviere, entsteht eine gute «Unternehmenskultur ». Praktisch muss aus einer Ich-Kultur eine Du-Kultur werden – das ist zum Beispiel die grundsätzliche Voraussetzung für resultatorientierte Team-Arbeit. Der unter guter Führung stattfindende Wachstumsprozess beginnt immer damit, dass ich Werte «pflanze» und dann deren Wachstum fördere. Vereinfacht formuliert, beginnt alles mit der Wertschätzung von Mitarbeitern:

1. Mitarbeitern Wert geben.
2. Wer bewertet, kann begeistern.
3. Wer begeistert, kann bewegen.
4. Das Bewegen in die richtige Richtung führt zu den gewünschten Resultaten.

Wiederholte, freiwillige, überdurchschnittliche Leistungen entstehen nur so – nie durch Zwang!

bewerten > begeistern > bewegen > hohe Leistung

Genau so arbeitete Jesus. Das können wir im Neuen Testament nachlesen. Nur so konnte er mit einem Dutzend Mitarbeitern anfangen, die Welt zu verändern.

Das Ziel aller Führung heißt Wertschöpfung. Führungskräfte werden danach beurteilt, ob sie in einem Unternehmen Wertschöpfungsprozesse anstoßen und erfolgreich gestalten können. Ausbleibende Wertschöpfung führt in der Regel zunächst zu sinnlosen Sparmaßnahmen und schließlich zum Konkurs. Gute Führung will aber hohe Wertschöpfung. Und die beginnt immer mit der Wertschätzung der Mitarbeiter!

Ich erinnere mich noch recht genau daran, als ich den Prozess Bewerten – begeistern – bewegen erstmals entdeckte. Ich schrieb einem Abteilungsleiter – spontan, ohne besondere Absicht – einen kurzen Dankesbrief für eine bemerkenswert gute Arbeit. Er war so begeistert, dass er diesen überall herumzeigte und dann mit doppeltem Eifer weiterarbeitete. Ich war sowohl betroffen als auch beglückt. Betroffen, weil mir plötzlich klar wurde, wie viele Gelegenheiten dieser Art ich bereits verpasst hatte. Beglückt, weil ich dies entdeckt und dadurch einen neuen Zugang zu Menschen im Beruf gefunden hatte. Natürlich gibt es auch immer viel Arbeit, für die man niemand begeistern kann – aber auch hier führt Bewertung zur Bewegung. Wie aber schaffe ich es, einem anderen Wert zu geben? Diese Frage verlangt nach einer guten Antwort. Und die beginnt mit einer Binsenwahrheit: Ich kann nur geben, was ich habe. Ich kann nur diejenigen Werte weitergeben, die ich selbst habe. Ich kann andere nur aufwerten, wenn auch mich zuvor jemand aufgewertet hat.

«Heimvorteil» für Christen

Hier haben christliche Führungskräfte einen entscheidenden Heimvorteil. Christen sind ja nicht bessere Menschen, sie sind aber besser dran. Warum? Sie haben mehr Ressourcen zu ihrer Verfügung als Menschen, die Gott noch nicht persönlich begegnet sind:

• Sie können sich persönlich als wertvoll akzeptieren. Sie müssen sich daher nicht mehr laufend selbst vor anderen beweisen oder profilieren. Sie können Kritik annehmen, ohne zurückzuschlagen.
• Ihre persönliche Schuld ist vergeben worden. Sie haben dadurch zu echtem persönlichem Frieden gefunden. Sie können deshalb produktiver sein und brauchen sich nicht mehr so intensiv mit sich selbst zu beschäftigen.
• Sie haben sich freiwillig an eine höchste Autorität gebunden und können (erst dadurch) akzeptabel Autorität für andere sein. Sie manipulieren nicht mehr.
• Sie wurden zu wahrer Nächstenliebe befähigt und haben erst dadurch Zugang zur wichtigsten Voraussetzung der Menschenführung gefunden: Liebe gibt immer mehr Führungsenergie.
• Sie haben (meist) keine Zukunftsangst und damit mehr Kraft und Energie zur kreativen Gestaltung von Gegenwart und Zukunft. Es gelingt nicht jedem gleich gut, von diesen Ressourcen Gebrauch zu machen.

Paulus beschreibt in einem Brief an seine griechischen Freunde, wie diese wichtigen Führungsressourcen in einen Menschen hinein finden: «Es ist fast unglaublich! Diejenigen, die sich entschlossen haben, Christus zu glauben und mit ihm zu leben, die sind dabei wahrnehmbar anders geworden. Ihr früheres Leben kann man an ihnen kaum noch entdecken, sie sind sich selbst unähnlich geworden. Man müsste eigentlich sagen: Sie sind neue Menschen geworden!»¹

Jesus wertete besonders oft Menschen auf, an deren Aufwertung sonst niemand ein Interesse hatte, zum Beispiel als er sich bei dem korrupten Steuerfahnder Zachäus selbst zum Essen einlud. Den ersten wichtigen Führungsauftrag bekam ein Besessener, bei dessen Anblick wir sofort die Polizei gerufen hätten! Er war der Erste, zu dem Jesus sagte: «Geh nach Hause zu deiner Familie und berichte, welch großes Wunder Gott an dir getan hat und wie barmherzig er zu dir gewesen ist!»²Was qualifizierte diesen schlimmen Kerl für diese strategisch wichtige Aufgabe? Nichts. Er musste erst von Jesus aufgewertet werden. Was qualifizierte den Mann für seine neue, wichtige Führungsaufgabe? Drei Erfahrungen:

1. Er hatte Dunkelheit erlebt, tiefste Dunkelheit.
2. Dann hatte er Licht erlebt, das augenblicklich alles änderte.
3. Er bekam von Jesus den Auftrag, von seinem Erlebnis zu sprechen.

Wir erkennen den gleichen Prozess: bewerten – begeistern – bewegen.

Neue Qualität

Führung muss in der Zukunft eine neue Qualität bekommen. Und bei dieser neuen Qualität von Führung sind christliche Führungskräfte gefragt – ganz sicher. Was wir morgen dringend benötigen werden, sind Führungskräfte, die auch die geistliche Dimension der Aufgabe wahrnehmen und damit umgehen können. Beispielsweise dann, wenn wir mit organisierter Kriminalität zusammengeraten. Dann ist es unumgänglich wichtig, dass wir tief in uns die feste Gewissheit haben, dass Licht stärker ist als Dunkelheit. Wenn wir mit Herausforderungen konfrontiert werden, die für uns einige Nummern zu groß sind, dann werden wir uns daran erinnern müssen, wer die Globalisierung begonnen hat. Der, der gesagt hat: «Ich bin das Licht der Welt; wer mir nachfolgt, wird nicht in der Finsternis wandeln, sondern wird das Licht des Lebens haben.»³

Das ist der höchste Führungsanspruch, den jemals jemand angemeldet hat! Er sagte aber auch: «Ihr seid das Licht der Welt.»⁴ Und das ist der höchste Führungsauftrag, der jemals erteilt wurde. Lassen Sie uns das nie vergessen.
_______________

¹ 2. Korinther, Kapitel 5, Satz 17
² Markus, Kapitel 5, Satz 19
³ Johannes, Kapitel 8, Satz 12
⁴ Matthäus, Kapitel 5, Satz 14

Der Autor

Siegfried H. Buchholz

A-Baden bei Wien

Diplomchemiker, Managementberater und -coach, Seine Schwerpunkte sind Chancen und Risiken der Globalisierung, der gnadenlose Wettbewerb, sowie das einmalige Rettungsprojekt der Liebe Gottes.

Download

200701_buchholz_sh_520.pdf

214 K